%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b8-%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b8%d0%bb%d0%b8-%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%82%d1%8c-%d0%bd%d0%b0-%d0%be%d0%b1%d1%83

Работодатели решили экономить на обучении сотрудников



Затраты бизнеса на обучение сотрудников в 2013 году снизились — впервые после кризиса, подсчитали исследователи «Малакута». Надеждам на скорое восстановление бюджетов пока взяться неоткуда, отмечают эксперты

Рынок корпоративного обучения и развития за прошедший 2013 год уменьшился на 11% до 47,6 млрд руб., подсчитали консультанты компании «Малакут — HR-исследования и решения», экстраполировав результаты ежегодного исследования Core Learning Industry Index.

Оптимизировать расходы на обучение персонала крупные российские работодатели начали еще в 2012 г. Превысить рекордные докризисные показатели так пока и не удалось. За прошлый год у большинства из участников исследования снизились как доля расходов на обучение в выручке (менее чем на 1 процентный пункт до 0,1%), так и их процент от фонда отплаты труда ( на 17 п. п. до 1,04%), уменьшились также средние затраты на обучение одного сотрудника — причем для всех категорий персонала. Средний показатель затрат в 2013 г. снизился на 8% до 11 200 руб.

Рост бюджета на обучение и развитие персонала на 2014 г. также не намечается, констатируют эксперты «Малакута». Лишь 25% респондентов заявили о намерении увеличить бюджет на обучение и развитие персонала, причем чаще всего речь идет о расходах на средний и линейный менеджмент. При этом компании из финансово-банковского сектора в массе своей заявляли, что ожидают снижения затрат.

Прогнозы пока тоже трудно назвать оптимистичными. Объем рынка может вырасти на 8-10%, но в основном за счет изменения валютного курса, а средняя стоимость обучения одного сотрудника в 2014 г., по прогнозам респондентов, снизится примерно еще на 13%, следует из результатов исследования.

Наметившийся в прошлом году рост затрат на обучение остановился. С начала 2014 г. затраты снижаются, хотя пока и незначительно, говорит Елена Павличенко, генеральный менеджер тренинговой компании Advance Group. Часть компаний начали испытывать трудности и, соответственно, сократили бюджеты на маркетинг и обучение. Еще часть выбрали политику выжидания: они наблюдают за тенденциями рынка и развитием событий, продолжает она. Эти компании не сокращают бюджеты, а передвигают запланированные проекты или замораживают часть из них. «А что касается финансово-банковского сектора, то, по моему 15-летнему опыту работы, они сразу сокращают бюджеты на обучение, поскольку в большей массе считают их затратами, а не инвестициями. Обучение в этом секторе нельзя назвать устоявшимся в отличие, например, от фармацевтических компаний, для которых обучение — это обязательная программа. Пока еще редко встречаются финансовые институты (хотя радует, что уже такие есть), которые имеют долгосрочные стратегии обучения», — говорит Павличенко.

Кейсы и бизнес-симуляции вместо семинаров

За прошедший год суммарные затраты на обучение персонала в «Сибуре» остались прежними, но распределение затрат по видам обучения существенно изменилось, рассказал Антон Капитонов, руководитель направления «Корпоративное обучение и управление знаниями». Затраты на программы по развитию навыков персональной эффективности и лидерских качеств сократились, но выросли затраты на функциональное обучение. Это связано со смещением фокуса внимания компании на повышение операционной эффективности, подчеркивает Капитонов. К разработке программ обучения привлекли руководителей функций, которые стали полноценными заказчиками, а иногда и соавторами обучающих программ. В результате появилась целая линейка профессионального обучения для 26 групп специальностей «Сибура», подчеркивает он. Изменился подход к проведению лидерских программ: если раньше большинство их проводилось силами внешних провайдеров, то теперь эту работу взяли на себя внутренние тренеры. Часть программ перевели в дистанционный формат, что также позволило сократить затраты. В итоге количество лидерских программ увеличилось в 3 раза, а затраты на них сократились вдвое. Затраты на проведение стратегических (развивающих) сессий также удалось снизить, подчеркивает Капитонов. Обычно данный вид развивающих мероприятий проводится с участием топ-менеджмента и достаточно затратен. Оптимизировать затраты удалось за счет передачи функций модераторов и фасилитаторов в группах самим сотрудникам «Сибура».

Конечной целью обучения является решение конкретной задачи, а не повышение уровня знаний сотрудников, напоминает Капитонов. Но традиционные тренинги и семинары не всегда заканчиваются решением конкретных задач. Поэтому, по его словам, растет доля форматов, направленных на вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, анализ конкретных проблем и формирование конкретных планов действий. В «Сибуре» широко распространена практика проведения развивающих сессий, на которых прорабатываются способы выполнения производственного контракта дирекций, актуальные вопросы межфункционального взаимодействия, способы оптимизации системы продаж, управления цепями поставок и т. д.

В «Сибуре» считают, что обучение в группе может дать лишь 10% развивающего эффекта. Зато, например, обучение на опыте других дает 20% эффекта, а остальные 70% достигаются в ходе решения практических задач, рассказал Капитонов. Начиная с 2013 г. в «Сибуре» используются как готовые кейсы Гарвардской школы бизнеса, так и кейсы, специально разработанные внутри компании под конкретную задачу. Например, с помощью кейс-метода распространяется успешный опыт одного из предприятий холдинга по переходу на модель аутсорсинга энергообеспечения производства. Решая в течение учебного дня специально разработанный кейс, руководители предприятий могут лучше понять логику перехода на аутсорсинг. И наконец, с 2014 г. в «Сибуре» используют формат бизнес-симуляций. Например, через бизнес-симуляцию по методике оценки техногенных рисков уже прошло более 120 руководителей высшего звена компании в рамках рабочей сессии функции «Охрана труда, промышленная безопасность и экология».

Покупка готовых кейсов или бизнес-симуляций более простой и доступный путь, чем подготовка их на заказ под нужды компании, соглашается Капитонов. Но в силу специфичности деятельности как нефтехимической компании «Сибур» отдает предпочтение кастомизированным обучающим продуктам, при этом расходы на их создание удается оптимизировать за счет привлечения к работе внутренних экспертов. Другими словами, составляют кейсы и разрабатывают бизнес-симуляции сотрудники самого же «Сибура», подчеркивает Капитонов.

Кровопролития удастся избежать

Все это указывает на возможное сокращение закупок услуг внешних провайдеров корпоративного обучения. Роста закупок образовательных услуг внешних провайдеров в 2014 г. ждать точно не стоит, говорит руководитель управления группы «Малакут HR-исследования и решения» Наталия Гришакова. Большинство компаний не планируют увеличивать объем аутсорсинга внешних услуг по обучению и развитию персонала. Да и объемы обучения в компании хорошо если останутся на уровне 2013 г., подчеркивает она. «О борьбе за выживание речи пока не идет, это не ситуация кризиса 2008-2009 гг. Многие провайдеры, особенно крупные компании, чувствуют себя хорошо и уверены в завтрашнем дне», — говорит Гришакова. Но даже успешным провайдерам придется задуматься о повышении качества услуг и предложении новых, интересных заказчику продуктов. По данным бенчмаркинга Services Index’13 (Индекс взаимодействия с провайдерами), 67% респондентов считают, что соотношение «цена — качество» изменилось в 2013 г. не в пользу заказчиков услуг. 70% респондентов Services Index’13 отмечают в качестве основных характеристик идеального поставщика наличие собственных ресурсов для реализации проектов и гибкость во взаимоотношениях, подчеркивает она. Впрочем, внешние провайдеры образовательных услуг уже с 2009 г. конкурируют не только между собой, но и с профессионалами корпоративного обучения, работающими у их потенциальных и действующих заказчиков. Развитие этой конкуренции может привести к тому, что внешним провайдерам будут отдавать то, в чем внутренние профессионалы не сильны (отсутствие внутренней экспертизы) или не могут реализовать из-за нехватки людских или временных ресурсов. Также обучение топ-менеджмента будет доставаться, как правило, внешним провайдерам, заключает Гришакова.
Елена Горелова

http://www.vedomosti.ru/career/news/26751291/uchatsya-na-malyh-oborotah#ixzz32hmEog2q