pblk_05_14_hrt

Практикуемся в «китайском»… тренинге



В каких случаях «китайский» подход к тренингу действительно эффективен? Когда имеет смысл тратить время и усилия на разработку программы в таком ключе? Какие проекты, учитывающие «китайский» алгоритм, уже реализованы? Каковы их результаты? Предвидя все эти вопросы, рассмотрим практическое применение идей, изложенных в предыдущей статье (принципы китайского тренинга описаны в статье Павла Безручко и Александра Улесова «Китайский» тренинг, или Учим успешному поведению в конкретных рабочих ситуациях» (ссылка — http://ecopsy.ru/knbase/ap/748)

Мы выбрали два примера – это тренинги, разработанные и проведенные для российских отделений двух международных компаний. Примеры значительно отличаются друг от друга как темами тренингов, так и спецификой компаний-заказчиков. Таким образом, мы хотим продемонстрировать полезность «китайского» подхода в совершенно разных ситуациях.

 

Тренинг, который будет описан в первом примере, был разработан и проведен для российского отделения компании «Элопак», одного из ведущих мировых производителей упаковки и упаковочных систем для жидких пищевых продуктов. Второй – для компании «Сименс» – дочерней структуры электротехнического концерна «Сименс», который вот уже более 150 лет присутствует на российском рынке. Содержание тренингов разное: в случае с «Элопак» речь идет о развитии навыков взаимодействия с подчиненными, а именно – «навыка проведения вдохновляющей беседы»; в случае с компанией «Сименс» мы рассмотрим развитие одного из мыслительных навыков – «навыка анализа проблем». И в первом, и во втором случае нами был применен «китайский» подход к разработке и проведению обучения.

 

Пример 1

Компания «Элопак» более 10 лет присутствует на российском рынке, за это время ею были выработаны эффективные подходы к ведению бизнеса в России, а также сформировалась особая корпоративная культура. Тип культуры компании можно условно охарактеризовать как «культура приверженности»: новых людей выбирают долго, полноценно вкладываются в их развитие и неохотно расстаются с сотрудниками, даже если такая необходимость возникает. В компании большое внимание уделяется формированию у сотрудников «духа сопричастности», эмоциональной привязанности тому месту, в котором они работают. Все это оказывает определенное влияние на тип взаимодействия руководителей с подчиненными. Особенность такого стиля управления в компании и нужно было учесть в тренинге.

 

Мы проводили для менеджеров «Элопак» цикл тренингов по управленческим навыкам, в рамках которого отдельная часть была посвящена мотивированию подчиненных. Рассмотрим эту часть подробнее. Перед «ЭКОПСИ» стояла задача: научить участников тренинга взаимодействию с «проблемными» сотрудниками, которые совершают ошибки и не учатся на них, другими словами, не хотят или не могут изменить свое поведение на более эффективное.

 

Типовое тренинговое решение

Как бы мы поступили, решая задачу традиционным тренингом? Классический набор для подобных управленческих теорий известен: пирамида Маслоу и связанная с ней мысль о «выяснении актуальных потребностей подчиненных и увязывании задачи с удовлетворением этих потребностей»; теория Герцберга и вывод о том, что «по-настоящему мотивируют не гигиенические факторы, а мотивационные»; практикум по выявлению ведущих потребностей своих подчиненных. В результате проведения подобной работы участники тренингов получают несколько концепций, которые им затем нужно еще как-то «адаптировать» к своей повседневной практике. К сожалению, чаще всего освоенная на тренинге концепция (как, например, «иерархия потребностей») не находит применения в реальных ситуациях и благополучно забывается участниками. В нашем случае предметом работы на тренинге должна была стать не теоретическая концепция, а способ действий руководителей в конкретной ситуации.

 

Что сделали мы

В чем состояла «механика» нашей работы? В рамках «китайского» подхода, мы сначала определили тип ситуаций, в которых руководителям нужно мотивировать подчиненных. В компании «Элопак» такие ситуации иногда случались. Как правило, они происходили с подчиненными, имевшими заниженную самооценку, и в силу этого не верящими в возможность собственного развития и изменения. В любой компании есть определенный процент таких сотрудников. Как правило, они являются причиной головной боли подавляющего числа менеджеров. Для таких подчиненных особенно важен импульс, мотивирующий их на работу над собой.

 

Вместе с HR компании-заказчика мы определили направление действий руководителя в таких ситуациях – мотивирование «трудного» сотрудника на изменение своего поведения. Образ результата: подчиненный хочет меняться, готов прикладывать усилия и работать над собой (а мы знаем, что изменить поведение взрослого человека не так уж просто), начинает делать конкретные шаги в сторону позитивных изменений.

Чему в данном случае следует обучать руководителей? С точки зрения «китайского тренинга» ответ таков – способам действий, эффективных в данных ситуациях.

 

Согласно требованиям «китайского» рецепта разработки тренинга, мы проанализировали ряд успешных поведенческих образцов. Мы узнали, как ведут себя и что делают конкретные менеджеры этой компании, которым удается мотивировать своих «сложных» подчиненных. На основе анализа и структурирования этой информации мы создали «модель успешного поведения» для данных ситуаций и назвали ее «вдохновляющей беседой». Как сделать так, чтобы другие руководители – участники тренингов научились проводить подобный тип бесед с подчиненными? Технология «китайского» тренинга предполагает, что нам для этого нужно сделать три вещи:

(1) задать типы ситуаций, в которых востребована данная модель поведения;

(2) сформулировать принципы, которыми руководствуются носители успешной модели;

(3) сформулировать конкретный алгоритм действий по типу «делай раз, делай два, делай три».

01

Принципы и сам алгоритм действий на этапе подготовки тренинга получаются из нескольких источников: (1) по итогам интервью с теми самыми успешными руководителями; (2) из наблюдений за коммуникацией в компании; (3) из мнений других заинтересованных лиц и нашего собственного экспертного мнения. Безусловно, в данном случае особо значим вклад сотрудников кадровых служб, которые становятся одним из важнейших источников полезной информации для создания тренинга.

В итоге мы получили технологию развития конкретного навыка для конкретной компании. Вот она:

02

  • ситуации – случаи воодушевления сотрудников с заниженной самооценкой на изменение своих действий.
    • принципы, которыми руководствуются успешные в этих ситуациях менеджеры данной компании:
      • Индивидуальный подход к людям. Есть люди с адекватной, завышенной или заниженной самооценкой. Подход к мотивирующему воздействию на этих людей будет существенно различаться.
      • Заинтересованность. Руководителю следует периодически (а не только в момент возникновение проблем) интересоваться тем, как у сотрудника дела, каковы их успехи и проблемы
      • Климат доверия. Для тех сотрудников, которые недооценивают себя, особенно значим хороший эмоциональный контакт с руководителем, доверительная обстановка беседы по развитию и улучшению эффективности.
    • У нас получился алгоритм проведения «вдохновляющей беседы».
  1. Обозначить сотруднику предмет беседы
  • Напр.: Хочу с тобой обсудить работу за период, что получается, а над чем нужно работать…
  1. Спросить про настроение сотрудника и его оценку своей работы за период
  • Напр.: Как настроение? Как ты сам оцениваешь – что получается в работе, а что скорее нет?
  1. Обсудить с сотрудником конкретные проблемы и их причины
  • Напр.: Давай обсудим эту проблему? Как тебе кажется, почему возникают сбои….
  1. Предложить установку «Проблемы решаемы, и ты с ними справишься»
  • Напр.: Я уверен, что это можно решить. И я верю, что ты справишься
  1. Обсудить с сотрудником подход к решению конкретных проблем и позитивные последствия от их решения
  • Напр.: Давай обсудим, что нужно изменить в твоих действиях, чтобы эта проблема больше не возникала…Решение этой проблемы позволит…
  1. Обсудить с сотрудником план действий, направленный на формирование у него эффективного поведения в проблемной области
  • Напр.: давай вместе подумаем, что еще ты можешь сделать, чтобы в этой области был прогресс?

 

Когда алгоритм из 7 +/- 2 шагов создан, и модель поведения заложена, можно переходить к разработке упражнений и кейсов. Для этого мы используется «канва ситуаций», имеющих место в компании, например, могут рассматривать случаи из практики «нерасторопного офис-менеджера», который подчас совершает критические ошибки. Некоторые аспекты конкретных ситуаций из соображений политкорректности в тренинге меняются, но специфика отношений «руководитель-подчиненный» сохраняется в полной мере. Такой подход позволяет участникам тренинга освоить алгоритм «вдохновляющей беседы», который отвечает корпоративной культуре компании.

 

Пример 2

Разберем другой пример – тренинг «Системное мышление: анализ и решение проблем». В предыдущем примере речь шла о «навыках взаимодействия с подчиненными», т.е. об одном из классических навыков управления людьми. Теперь же рассмотрим совершено другой тип навыков – «мыслительные навыки».

 

Целевая аудитория тренинга – проектные менеджеры компании Сименс – технические специалисты, которые возглавляют проектные команды. Менеджеры наделены соответствующими обязанностями и полномочиями для реализации проектов в области энергетики и автоматизации производства. Проектные менеджеры должны находить, анализировать и устранять сбои в системах и процессах по ходу реализации проектов, так как многие внутренние процессы компании подразумевают, что сотрудники владеют определенными аналитическими навыками и подходами к решению проблем, принятыми в компании.

 

«Основная проблема заключалась в том, что приняв решение о локализации нашего корпоративного тренинга по системному мышлению, который существует в компании более 15 лет, мы искали опытного разработчика/методолога на российском рынке, который смог бы не только разработать практический сквозной кейс, но и положить его на малоизвестную на российском рынке модель Кепнера-Трего, которая является основой нашего корпоративного тренинга по системному мышлению», — рассказывает Светлана Ильина, руководитель отдела обучения и развития персонала компании «Сименс». «Мы хотели не просто скопировать тренинг штаб-квартиры, а заново разработать его, адаптировав под российскую реальность и максимально сохранив специфические приемы и модели «Сименс».

 

Типовое тренинговое решение

Что обычно происходит на популярных сегодня тренингах по системному мышлению? На рынке сейчас представлено две крайности. Первая проявляется в изучении основ мышления на уровне архетипов и активности нейронов, и польза от таких тренингов состоит только в их занимательности. Вторая – освоение различных аналитических методик, таких как «диаграмма Исикава», метод «Кепнера-Трего», приемы из системы ТРИЗ, различные математические и статистические способы анализа информации. Сами по себе, данные методики, безусловно, полезны. Но полезны они скорее для «общего развития», т.к. требуют больших усилий для их переноса в конкретные производственные ситуации.

 

Что сделали мы

Взяв за основу «китайский» подход, мы решили сделать акцент на освоении конкретных способов действия в конкретных ситуациях. Есть два типа ситуаций, в которых проектным менеджерам компании «Сименс» приходится выявлять причины возникших проблем: первый тип ситуаций – это единичные, разовые сбои, которые происходят однажды и больше не повторяются; второй тип ситуаций – повторяющиеся сбои, которые происходят многократно и в разных элементах систем. Соответственно, были выделены два типа ситуаций: «анализ единичной проблемы» и «анализ системной проблемы».

 

Следующая наша задача – определение принципов, которыми руководствуются успешные проектные менеджеры в ходе поиска причин проблем в технологических системах. Вот эти принципы:

  • Способность применять разные способы анализа. Единичные сбои нужно рассматривать и анализировать одним способом, системные – другим.
  • Внимательность к деталям. Нужно собирать информацию о проблеме, классифицировать ее, сопоставлять и соотносить элементы информации друг с другом.
  • Способность предлагать разные типы решений. Один подход – это разовое устранение проблемы. Другой подход – система мер, направленных не только на устранение причины конкретного сбоя, но и на профилактику всех остальных возможных сбоев данного типа.

Какова же модель действий, позволяющих эффективно проанализировать и решить проблему в системе? Вот эта модель:

03

 

  1. Определить, в рамках какой системы проводится анализ проблемы.

Напр.:

  • Проблема: внезапная остановка конвейера. Анализировать можно разные системы, которые могут влиять на процесс работы конвейера – производственную систему, систему мотивации персонала, систему поставок и т.д. Внимательное изучение обстоятельств остановки конвейера позволяет отнести данную проблему к «производственной системе».
  1. Определить тип проблемы: единичная или системная

Напр.:

  • Если остановка конвейера произошла единожды в отдельно цеху и больше не повторялась, мы имеем дело с «единичной проблемой». Если подобные инциденты происходят неоднократно и проявляются не локально, а в масштабах всей компании (производства), налицо «системная проблема».
  1. Для единичной проблемы – анализ конкретного процесса.

Для системной проблемы – анализ ключевых факторов.

На этом этапе алгоритм делится на 2 части: если сбой определен как единичный, то для его анализа используется метод Кепнера-Трего, суть которого состоит в выяснении специфики процесса и сопоставлении конкретных данных, сопутствующих проблеме (время, место и т.д.). Анализ в данном случае строится как ответ на вопросы «Что? Где? Когда? произошло» и ряд других вопросов. Если же проблема системная, то метод Кепнер-Трего здесь не подходит. Более уместно использование метода Исикавы. Анализ проблемы в этом случае строится как поиск ответа на вопросы «Каковы возможные причины, связанные с человеческим фактором?»; «Каковы возможные причины, связанные с фактором оборудования?» и т.д.

Напр.:

  • Остановка конвейера произошла единожды и на отдельно взятом участке. В этом случае ищем ответы на вопросы: «на каком из этапов данного технологического процесса произошла остановка?»; «какие конкретные события сопутствовали остановке этого конвейера?»; «каковы в работе данного конвейера схожие обстоятельства, при которых остановка могла произойти, но не произошла?»; и т.д. – анализируются конкретные обстоятельства конкретного процесса.
  • Остановка конвейера происходит не впервые и не только на данном производственном участке. В этом случае анализ опирается на принципиально другой тип вопросов: «каковы возможные действия операторов, повлекшие за собой остановку конвейера» (фактор «Люди»); «какие этапы технологического процесса сопряжены с наибольшим риском остановки конвейера?» (фактор «Технологии»); «качество каких комплектующих наиболее критично для бесперебойной работы конвейера» (фактор «Материалы») — т.е. анализируются возможные причины в рамках каждого из ключевых элементов системы.    
  1. Для единичной проблемы – принять единичное решение, направленное на устранение причины.

Для системной проблемы – принять системное решение, направленное на комплекс причин.

Когда причина проблемы установлена, проектный менеджер должен принять решение, направленное на устранение этой причины. В случае с единичным сбоем, он примет разовое решении, направленное на устранение единичной причины проблемы. В случае с системной проблемой – принимается системное решение, воздействующее не только на текущую ситуацию, но и на все ключевые факторы, потенциально способствующие возникновению проблемы.

Напр.:

  • Причина остановки данного конвейера – обрыв приводного ремня.

Решение – заменить ремень из кожи на ремень из полиуретана.

  • Комплекс причин остановок конвейеров:
  1. заготовки типа Х требуют большего натяга ремня;
  2. приводные ремни рвутся на определенном типе барабанов;
  3. узлы «Х» не соответствуют Гостам.

Комплексное системное решение:

  1. покрыть все используемые ремни слоем «Z»;
  2. оборудовать все приводные барабаны резиной типа «У»;
  3. ввести этап дополнительного контроля в процедуру приемки узлов «Х».

 

Для отработки навыков применения успешного алгоритма действий в типичных для компании ситуациях, для тренинга были смоделированы кейсы, где менеджеры анализировали как единичные, так и системные проблемы. В основу кейсов положены ситуации анализа единичных и системных проблем, типологически сходных с теми, которые приходится анализировать участникам в своей практической работе. В ходе тренинга участники отрабатывали применение алгоритма анализа проблем с учетом типов проблем, специфичных для компании.

 

Возможности и ограничения «китайского» подхода

С одной стороны, алгоритмы действий которые разрабатываются, а затем отрабатываются на тренинге, могут показаться ограниченными в своем применении. Другими словами, может казаться, что модель поведения применима только в данной ситуации и нигде больше. С другой стороны, в этом заключается смысл подхода – на тренинге осваивается алгоритм действий в конкретных ситуациях, а не во всех возможных. В практике каждой компании есть свои особые «проблемные» ситуации. От правильности действий сотрудников в данных конкретных условиях в конечном счете зависит эффективность бизнеса компании. Приближаясь на тренинге к специфике компании, мы увеличиваем возможность переноса алгоритма действий из плоскости тренинга в плоскость ежедневной работы.

 

Как любая практическая методика, «китайский» подход имеет ряд ограничений. «Существенным ограничением «китайского» подхода я вижу сложность создания программы, ведь разработать практический кейс к такому тренингу – это целое искусство, а методологов, способных это сделать – единицы, причем не только в России», — говорит Светлана Ильина.

 

«Этот подход требует основательной подготовки, буквального внедрения тренера в жизнь и культуру компании, многочисленные интервью, — продолжает мысль Ольга Ярошенко, директор …. «Элопак». — У тренера-методолога, как в кабинете у доктора, должны быть откровенно изложены затруднительные моменты взаимодействия внутри коллектива, которые у успешных компаний не лежат на поверхности. Таким образом, сама подготовка к проведению тренинга с таким подходом требует от тренера значительных затрат времени, подготовленный материал является «одноразовым» и вряд ли может быть тиражирован. От компании-заказчика, подготовка требует кроме временных затрат политической готовности «называть вещи своими именами», т.к. только собственные кейсы, рассмотренные в ходе тренинга и решения, найденные к ним коллективно, навсегда остаются в арсенале управленцев».

 

С точки зрения проведения тренинга по «китайской» модели, упрощается и становится более технологичным процесс проработки навыков и эффективных моделей поведения. Участники получают четкий алгоритм действий, на который могут ориентироваться в конкретных ситуациях. Опираясь на освоенный алгоритм, участники могут корректно оценивать эффективность действий друг друга, давать объективную обратную связь о том, что у коллег получается хорошо, а что еще можно улучшить.

Ценность тренингов, построенных по «китайскому» подходу, в том, что участники отрабатывают применение известных моделей на практике, а именно — в специфичных для своей компании условиях. «Все менеджеры нашей компании имеют глубокое понимание теории управления персоналом, действительно полезным в тренингах было применение всем известных моделей на собственных, порой довольно животрепещущих примерах», — говори Ольга Ярошенко. По оценке компании «Элопак», в итоге обучения сотрудники имеют:

  • единый взгляд на то, что есть эффективная работы;
  • навык того, как добиться эффективности в собственно подразделении;
  • понимание того, как сделать напряженный каждодневный труд приятным и любимым для каждого из сотрудников компании.

 

Светлана Ильина считает, что тренинг по системному мышлению, разработанный «ЭКОПСИ» для компании «Сименс», совместил различные теоретические модели, например, диаграммы Исикава, модель Кепнера-Трего, с детальной практической отработкой навыков, основанной на сквозном аналитическом кейсе.

 

***

Одни люди мистифицируют сам формат тренинга, говоря, что на тренинге происходит нечто, после чего у участников полностью меняется мировоззрение, другие говорят, что на тренинге ничего особенного вообще не происходит, и вся работа идет после.

 

На тренинге, построенном по «китайскому» рецепту, драгоценное время тратится на отработку последовательности шагов для конкретного типа ситуаций. При этом учитываются особенности бизнеса конкретной компании. Люди выходят из тренинга с пониманием эффективной последовательности действий и умением эту последовательность претворять в жизнь.

 

Антон Капитонов