Не роскошь, но средство

Журнал «Справочник по управлению персоналом», №2, 2011

Одна из стратегических целей ОАО «РЖД» – научить руководителей заниматься собственным развитием и максимально эффективно управлять развитием своих подчиненных. Для этого компания в течение двух лет создавала систему обучения менеджеров всех уровней. Итогом проекта стало открытие корпоративного университета 1 июля 2010 г.

Решение о создании Корпоративного университета

Решение о создании корпоративного университета (КУ) было принято руководством компании в разгар финансового кризиса, когда объемы бизнеса уменьшались, и любые вложения в персонал требовали предельной осторожности. Однако руководство холдинга даже в экономически сложный период ориентировалось не только на внешние условия (в этом случае университет вряд ли начал бы свою работу), но и на долгосрочные цели, одной из которых было реформирование системы управления ОАО «РЖД» через развитие менеджмента компании.

Справка о компании. Хозяйственная деятельность ОАО «РЖД» началась в октябре 2003 г. (железным дорогам России в 2007 г. исполнилось 170 лет). Филиалы ОАО «РЖД» разделяются по функциональным признакам: 17 региональных железных дорог и 141 функциональный филиал. На базе филиалов создано 120 дочерних и зависимых обществ. Зарубежные представительства ОАО «РЖД» функционируют в 10 странах мира. В штате компании работает более 1300 тыс. человек.

За долгие годы существования компании в ней укоренился достаточно жесткий и авторитарный стиль руководства, основанный на принципе: «результат любой ценой» (это обусловлено историей развития железнодорожного сообщения в России). Однако современный бизнес требует от менеджеров иного подхода к управлению, основанного на проявлении лидерских качеств. Для формирования у глав подразделений ОАО «РЖД» демократического стиля руководства, отвечающего новым реалиям рынка, был создан корпоративный университет. С его помощью компания реализует ряд долгосрочных целевых программ, позволяющих менеджерам и резервистам сделать качественный «скачок» в развитии своих лидерских компетенций. Сопутствующие задачи КУ – систематизация всей проводимой в холдинге работы по обучению персонала, а также поддержка реализуемых изменений.

Аудит системы обучения

Появлению КУ предшествовала продолжительная подготовка, первым этапом которой стал аудит всей деятельности ОАО «РЖД» в области обучения и развития персонала. Для его проведения была создана рабочая группа, в которую вошли представители департамента управления персоналом и эксперты консалтинговой компании.

По итогам аудита выяснилось, что хотя в рамках холдинга и проводится значительное число мероприятий по обучению и развитию персонала (за год в них участвовало порядка 280 тыс. человек), им не хватает системности (особенно в отношении топ-менеджеров):

Отсутствует единая для всей компании система категорий работников. В «РЖД» используется 8 разных способов категоризации, из-за чего возникает путаница. Например, один сотрудник может учиться слишком много, а другой не участвовать ни в одной из программ, т.к. первый попадает сразу в несколько категорий, а второй не относится ни к какой.
Отсутствует единая модель корпоративных компетенций, которая во всех ведущих компаниях служит основой любых процессов, связанных с оценкой, обучением и развитием сотрудников.
Нет ясной системы оценки эффективности мероприятий по развитию и обучению.

Разработка концепции и проекта

За аудитом последовала разработка Концепции создания корпоративного университета. В этом документе определены:

Базовая идеология КУ. В соответствии с ней программы обучения в университете ориентированы на развитие управленческих навыков.
Целевые категории участников обучения, которые позволяют планировать процесс подготовки руководителей:

топ-менеджеры (вице-президенты, начальники дорог);
резервисты на позиции топ-менеджеров;
руководители высшего звена (начальники департаментов, управлений, руководители предприятий, филиалов, ДЗО);
резервисты на позиции руководителей высшего звена;
руководители среднего звена (заместители начальников департаментов, управлений, начальники служб управлений дороги, заместители руководителей филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД»);
молодежный резерв (перспективные молодые руководители и молодежные лидеры).

Молодежь вынесена в отдельную категорию, поскольку в иерархии должностей представители этой группы находятся ниже, чем все остальные участники программ КУ. Отбор кандидатов на обучение в корпоративном университете проводится Центром молодежных проектов ОАО «РЖД». Молодые перспективные руководители и молодежные лидеры сдают тесты, проходят тренинг по управлению проектами, а затем разрабатывают собственный проект и представляют его на ежегодном Слете молодежи.

Структура основных бизнес-процессов.
Основные функции корпоративного университета:

оценка персонала;
развитие персонала;
формирование кадрового резерва;
управление знаниями;
поддержка изменений.

На следующем этапе рабочая группа подготовила «Проект создания системы дополнительного корпоративного образования руководящего состава ОАО «РЖД». Данный документ содержал конкретные числовые параметры и календарный план деятельности КУ на 1,5 года, бюджет, описание макета организационной структуры, организационно-правовую форму.

Подготовка запроса на обучение и развитие

Большинство высших руководителей ОАО «РЖД» имеют за плечами огромный производственный опыт, но в силу специфики предприятия не знакомы с современными технологиями обучения развития персонала, не всегда понимают значимость развития сотрудников работы по развитию сотрудников для достижения производственного результата. Тем не менее, именно эти люди управляют многотысячными коллективами и определяют стратегические направления бизнеса компании. Для вовлечения данной категории руководителей в процесс создания корпоративного университета, формирования у них позиции «заказчика» обучения, основанной на адекватном представлении о целях и задачах КУ, были проведены следующие мероприятия:

Серия индивидуальных встреч и консультаций с 54 ключевыми менеджерами (президентом, вице-президентами, начальниками департаментов). Интервью с высшими руководителями позволили четко определить цели развития, направления работы и основные задачи КУ на ближайшие 1,5 года.
Оценка ключевых менеджеров в формате глубинного VIP-интервью, позволившая определить их наиболее сильные стороны и зоны развития.

Полученная в ходе консультаций информация послужила базой для создания модели корпоративных компетенций, отражающей требования компании к деловым качествам руководителей в контексте актуальных стратегических задач. На основе модели были разработаны оценочные процедуры, программы обучения и методические материалы для перечисленных выше целевых категорий сотрудников.

Организация обучения в Корпоративном университете

Основные принципы организации работы КУ представлены на схеме:

Первый цикл обучения в корпоративном университете охватил порядка 1500 человек (топ-менеджеры и руководители высшего звена, резерв на эти должности, первые руководители и заместители департаментов, филиалов, структурных подразделений и дочерних обществ холдинга, молодежный резерв). Он начался с оценки, которая для каждой целевой группы имела свой формат: для топ-менеджеров и участников резерва на должности этой категории – глубинное интервью с внешним экспертом; для высших руководителей и резерва на эти позиции – стратегическая сессия; для руководителей среднего звена – «центр развития»; для молодежного резерва – стратегическая конференция. Важной составляющей оценочных процедур стала трансляция управленцам и «резервистам» всем участникам программ КУ видеообращения вице-президента по кадрам. В послании говорилось о том, что оценка необходима для определения вектора развития сотрудников и не предназначена для принятия кадровых решений. Также в нем были сформулированы цели и задачи обучения в корпоративном университете.

Сразу после оценочных процедур начались занятия по общим программам университета. Они распределены по трем тематическим блокам (семестрам) продолжительностью по 0,5 года (см. схему) и направлены на формирование эффективных навыков руководства, поскольку именно эти компетенции хуже всего развиты у ключевых топ-менеджеров ОАО «РЖД». Содержание программ представлено в Приложении.

При обучении используются принципы преемственности «по вертикали» и «по горизонтали». Первый («по вертикали») подразумевает, что ключевые понятия, заложенные в основу программ для руководителей разных уровней, – одни и те же, отличаются лишь методы подачи материала, масштаб проблем и набор упражнений. Например, способы предоставления «развивающей обратной связи» прорабатываются на занятиях и с топ-менеджерами, и с нижестоящими начальниками, и с молодежными лидерами. Принцип «по горизонтали» предполагает «связанность» семестров. По итогам каждого из них руководители и участники резерва получают практические задания, а каждый следующий этап обучения начинается с «мастерской», на которой актуализируется содержание прошлого семестра, происходит обмен опытом применения освоенных на тренингах навыков и инструментов. Таким образом, благодаря вертикальной и горизонтальной преемственности достигается целостность обучения.

В первом семестре все участники проходят тренинг «Развитие персональной эффективности руководителя», на котором с помощью ведущих-консультантов составляют «Индивидуальный план развития» на 1,5 года. Помимо навыков, «покрываемых» общими программами обучения, он предполагает развитие таких умений, которые значимы для деятельности конкретного руководителя. В течение двух месяцев после тренинга участники время от времени встречаются с методистами КУ, которые в зависимости от успешности выполнения плана рекомендуют те или иные методы развития (коучинг, развитие на рабочем месте и т.д.).

По окончании первого полного цикла обучения будет проведена итоговая оценка, результаты которой покажут прогресс в совершенствовании корпоративных компетенций и значимых управленческих навыков у руководителей.

Второй цикл стартует в начале 2012 г., и с этого момента деятельность университета будет постепенно распространяться на филиалы ОАО «РЖД», охватывая всех линейных менеджеров:

руководителей и заместителей руководителей отделов (самостоятельных секторов) департаментов и управлений холдинга «РЖД»;
руководителей и заместителей руководителей служб железных дорог;
руководителей и заместителей руководителей служб (управлений, отделов) функциональных филиалов и структурных подразделений холдинга «РЖД», имеющих региональные подразделения;
руководителей и заместителей руководителей отделов (секторов) функциональных филиалов и структурных подразделений холдинга «РЖД», не имеющих региональных подразделений;
руководителей и заместителей руководителей отделов (секторов) отделений железных дорог;
руководителей и заместителей руководителей отделов (секторов) региональных подразделений функциональных филиалов и структурных подразделений холдинга «РЖД»;
руководителей и заместителей руководителей территориальных предприятий отделений железных дорог;
руководителей и заместителей руководителей территориальных предприятий региональных подразделений функциональных филиалов холдинга «РЖД».

Преподавание и разработка программ

На начальном этапе деятельности университета для организации оценочных и обучающих мероприятий привлекались провайдеры. Но уже в ходе первого цикла работы КУ стал проводить набор и подготовку штата внутренних оценщиков и тренеров, которые начиная с 2012 г. будут заниматься массовыми программами оценки и обучения линейных руководителей.

Отметим, что занятия ведут тренеры сразу нескольких компаний-подрядчиков, при этом для КУ предельно важен вопрос качества их работы – в пул преподавателей университета включаются только те, у которых совокупная оценка по анкетам обратной связи от слушателей не ниже 9 баллов по 10-балльной шкале.

Особое внимание уделяется формированию обучающих программ. В последнем исследовании «Амплуа-брокер» одной из основных проблем рынка обучения названа неспособность большинства компаний-провайдеров адаптировать имеющиеся у них решения под особенности заказчика. Как показывает опыт ОАО «РЖД» КУ, многие из них работают по «продуктовому» принципу: создают интересный продукт и потом объясняют клиенту, зачем он нужен. Корпоративный университет стремится к другой модели взаимодействия с подрядчиком – поставщик услуг сначала вникает в суть стоящих перед компанией задач, а затем вместе с ее внутренними специалистами готовит новый продукт, отвечающий потребностям организации.

При разработке программ для первого цикла обучения эксперты консалтинговой компании и методисты КУ провели встречи с топ-менеджерами ОАО «РЖД». В ходе интервью были собраны рекомендации и пожелания к учебным курсам, данные, отражающие специфику предприятия, записаны конкретные ситуации, которые можно использовать для разбора на занятиях. Затем консультанты разрабатывали программы и готовили полный пакет учебно-методических материалов, а методисты обеспечивали их соответствие специфике организации, а также общей логике и принципам преемственности.

Долгосрочные инвестиции

Корпоративный университет – это долгосрочная инвестиция в самый ценный ресурс организации – сотрудников, поэтому его создание, безусловно, оправдано с экономической точки зрения. Так, благодаря тому, что менеджеры компании будут использовать единый стиль руководства, уменьшится число неправильных решений и выработается общий подход к управлению. Кроме того, сократится срок принятия изменений персоналом, поскольку в масштабах всего предприятия КУ выступает инструментом внедрения новшеств, обеспечивая не только информирование, но и понимание и принятие изменений сотрудниками. Например, в 2011 г. стартует проект по внедрению системы KPI в ОАО «РЖД». Чтобы люди поняли принципы работы данной системы и начали реализовать их в своей повседневной практике, КУ будет проводить соответствующую подготовку руководителей.

Уже сейчас можно утверждать, что создание КУ – правильное решение с точки зрения финансовой выгоды. До его открытия стоимость обучения одного топ-менеджера составляла в среднем 13 тыс. рублей за день занятий. Затраты в первый цикл деятельности КУ – 12 тыс. руб. в день, причем эта сумма включает административно-хозяйственные расходы, затраты на создание программ внешними провайдерами и внутреннюю методическую работу.

Со временем экономический эффект будет только увеличиваться, поскольку по мере формирования института внутренних тренеров станет снижаться стоимость одного дня обучения для руководителей, входящих в целевые категории КУ.

Приложение. Содержание общих программ обучения в корпоративном университете ОАО «РЖД»

Развитие персональной эффективности руководителя.

Введение в тему персонального развития.
Модель корпоративных компетенций.
Планирование персонального развития.
Определение приоритетов развития.
Постановка целей развития.
Выбор развивающих действий.
Составление индивидуального плана развития.
Предоставление подчиненным развивающей обратной связи.
Расстановка приоритетов.
Эффективность и производительность.
Индивидуальный подход к подчиненным при поручениях с целью повышения эффективности исполнения.

Управление персоналом: лидерство, команда, руководство людьми.

Переход от административного стиля управления к созданию в коллективе мотивирующей среды.
Использование личностных ресурсов для выполнения функций лидера в коллективе.
Способы эффективной постановки задач.
Способы предоставления подчиненным обратной связи по результатам их работы.
Методы формирования у подчиненных ответственного отношения к выполнению производственных задач.
Оптимальное использование методов нематериальной мотивации.
Закономерности в развитии производственного коллектива и учет этих закономерностей в руководстве.
Способы эффективного разрешения производственных конфликтов между подчиненными.
Использование индивидуальных личностных различий подчиненных для формирования эффективной команды.
Способы оптимизации межфункционального взаимодействия (департаментов, филиалов, ДЗО).
Эффективные способы разрешения конфликтов со смежными подразделениями.

Стратегия развития компании.

Способы стратегического планирования в текущей деятельности.
Технологии преобразования стратегии в тактические планы и решения.
Тактические управленческие решения, учитывающие стратегические приоритеты компании.
Инструменты комплексного анализа проблем и принятия управленческих решений.
Оценка экономической целесообразности управленческих решений.
Комплексный анализ управленческих решений: финансовые, клиентские, технологические, кадровые аспекты.

Управление операционной и финансовой эффективностью.

Технологии построения эффективных бизнес-процессов.
Управление результатами посредством технологии «управление по целям».
Управление результатами посредством показателей эффективности.
Механизмы распределения ответственности и полномочий в рамках ключевых бизнес-процессов.
Основные экономические показатели эффективности деятельности компании.

Управление изменениями и инновациями.

Обеспечение перехода от исполнительности к инициативности и проактивности.
Управление изменениями при сохранении традиций.
Формирование инновационной среды в компании.
Управленческие технологии, позволяющие эффективно внедрять нововведения.
Способы вовлечения работников в инновационную деятельность компании.
Системный подход к внедрению изменений в организации.
Подходы к построению самообучающейся организации.
Работа с сопротивлением изменениям при сохранении партнерства с коллегами.
Эффективное публичное выступление.
Технологии эффективного проведения совещаний.
Деловые переговоры (построение долгосрочных партнерских отношений с коллегами, подчиненными, клиентами и партнерами по бизнесу).

Управление внешней средой (клиенты, партнеры, потенциальные работники, социальная ответственность).

Формирование клиентоориентированности у работников.
Основные аспекты корпоративной культуры, способствующие эффективной работе с клиентами и внешними партнерами.
Методы управления по ценностям.
Формирование корпоративной культуры (инструменты и подходы).
Выстраивание бренда компании как работодателя.
Создание в компании среды, направленной на постоянные улучшения.

Антон Капитонов

Николай Стеблянский, директор Корпоративного университета ОАО «РЖД»