Корпоративный университет ОАО «РЖД»: успешный старт

В марте 2010 года начал работу Корпоративный университет ОАО «РЖД», который создавался как инструмент выполнения заказа топ-менеджеров на развитие бизнеса через человеческий фактор. Перед КУ стоят амбициозные задачи (рис. 1), и их выполнение напрямую влияет на успешную реализацию стратегии ОАО «РЖД», которая предполагает смену управленческой культуры и формирование когорты управленцев новой формации.

Прошло всего полтора года, но уже заложена прочная основа системного и планомерного развития руководителей и кадрового резерва Холдинга.

Рис. 1. Цели деятельности Корпоративного университета ОАО «РЖД»

С помощью КУ компания приступила к реализации долгосрочных программ обучения, позволяющих менеджерам и участникам резерва на управленческие должности сделать качественный «скачок» в развитии своих компетенций. У Корпоративного Университета ОАО «РЖД» есть 4 целевые категории общей численностью более 1500 человек (рис. 2)

Рис. 2. Целевые категории слушателей Корпоративного университета ОАО «РЖД»

Свою деятельность КУ начал с проведения серии интервью с топ-менеджерами и руководителями высшего звена, получив таким образом «запрос из первых рук» на приоритетные темы для обучения управленцев. Информация, полученная в ходе встреч, послужила базой для создания модели корпоративных компетенций, отражающей требования компании к деловым качествам руководителей в контексте актуальных стратегических задач компании.

Цикл обучения в корпоративном университете — это три семестра продолжительностью по 6 месяцев):

1 семестр — «Управление персоналом. Развитие персональной эффективности руководителя»

2 семестр — «Управление операционной и финансовой эффективностью. Стратегия развития компании»

3 семестр — «Клиенты, социум, окружающая среда. Стратегическое управление инновациями»

Программы Корпоративного университета идут полным ходом

Программы КУ начинались с видео обращения президента ОАО «РЖД» В. И. Якунина к слушателям, в котором президент компании мотивировал их на активное личностное развитие.

Далее в течение дня проводилась оценка слушателей по модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Оценка проходила для каждой целевой категории в своем формате: для А+,АР+ — в формате глубинного интервью с коучем; для А, АР — в формате стратегической сессии; для В — в формате «центра развития», для С — в формате стратегической конференции. Важной составляющей оценочных процедур стала трансляция руководителям и резервистам записанного на видео обращения вице-президента по кадрам. В послании говорилось о том, что входная оценка необходима для определения вектора развития сотрудников и не предназначена для принятия кадровых решений. Также в нем были сформулированы цели и задачи обучения в Корпоративном университете.

Основываясь на полученных результатах оценки на входе в обучение, можно уверенно сказать, что менеджерам компании необходимо наращивать управленческое мастерство. Средняя оценка по всем компетенциям составила 1,2 балла (оценка в 1 балл означает, что требуются улучшения, а оценка 2 балла — что уровень развития навыков соответствует ожиданиям компании). Наименьшие баллы получили компетенции, связанные с учетом в работе руководителя человеческого фактора — это компетенции «Управление развитием подчиненных» и «Лидерство как стиль руководства» (в среднем — 1,0 балл). Отсюда вытекает необходимость руководителям развивать умения предоставлять сбалансированную обратную связь подчиненным, убеждать, оказывать влияние без использования административного ресурса.

Наиболее сформированными компетенциями в Компании являются «Стратегическое мышление» и «Нацеленность на результат». Они оценены в среднем в 1,3 балла.

После оценочных процедур начинались занятия в рамках общих программ университета. В них заложен принцип преемственности по горизонтали и по вертикали. Реализация принципа «по вертикали» подразумевает, что ключевые понятия, заложенные в основу программ руководителей разных уровней, одни и те же, отличается лишь способ подачи материала и масштаб рассмотрения проблем. Например, и с топ-менеджерами, и нижестоящими руководителями и их заместителями, и с молодежными лидерами на занятиях прорабатываются принципы предоставления «развивающей обратной связи» для подчиненных. Реализация принципа «по горизонтали» предполагает связь между семестрами. По итогам каждого семестра руководители получают практические задания, а каждый следующий семестр начинается с Мастерской, на которой происходит актуализация содержания прошлого семестра, обмен опытом применения освоенных на тренингах навыков и управленческих инструментов. Благодаря вертикальной и горизонтальной преемственности достигается целостность обучения.

Программы Корпоративного университета расширяются

По мере развития КУ, ширится многообразие программ обучения, они становятся более адресными и вариативными. Так, по результатам оценки, проведенной в первом семестре, из общего потока обучающихся была выделена группа слушателей с высоким потенциалом (HiPo). Во втором семестре для этих групп разработан дополнительный модуль обучения «Углубленные финансы». Практика обучения во втором семестре показала, что выделение высокопотенциальных руководителей в отдельные группы оказалось верным решением. По наблюдениям тренеров эта категория слушателей работает с большей вовлеченностью и отличается в первую очередь наличием мотивации к обучению. Группы HiPo в процессе обучения проявляют большую активность и желание изменяться вместе с компанией. Так, участники этих групп на Мастерской (мастерские проводятся в начале второго семестра, по итогам первого семестра), докладывая о выполнении домашнего задания, приводят множество конкретных примеров об успешном применении ими полученных знаний, навыков и инструментов в развитии подчиненных, эффективного управления трудовыми коллективами. Это еще раз подтверждает, что оценка, основанная на модели корпоративных компетенций, работает. КУ и в дальнейшем планирует делать акцент на обучении именно категории HiPo, поскольку отдача на вложения в обучение этой категории больше.

В 2011 году КУ начал обучение по индивидуальным запросам. По результатам анализа и консолидации запросов на индивидуальное развитие, вытекающих из Индивидуальных планов развития слушателей КУ, сформированы «группы по интересам», для которых проводятся отдельные обучающие мероприятия, направленные на развитие конкретных корпоративных компетенции.

Корпоративный университет расширяет свою деятельность

Корпоративный университет начинает выполнять функцию методического центра для подразделений компании, реализующих функции оценки и обучения. В конце 2010 года КУ начал реализацию проекта по передаче технологии ассессмент-центров в Центры оценки, социального мониторинга и молодежной политики (ЦОММП) на железных дорогах. В настоящее время в Корпоративном университете проходят обучение специалисты ЦОММП, которые будут оценивать кандидатов в базовый резерв кадров в регионах железных дорог.

С самого начала деятельности КУ появилась задача, которая на этапе проектирования не рассматривалась, как основная — задача по поддержке изменений. Но практика показала, что Корпоративный университет может выступать проводником изменений, обеспечивающим реализацию «внедренческих» проектов. В ходе мероприятия по открытию Корпоративного университета в сентябре 2010 года командой ключевых топ-менеджеров был принят ряд решений, направленных на внедрение изменений в управленческую практику компании.

Среди этих решений:

• Создание системы управления развитием менеджмента компании.
• Разработка нового Кодекса деловой корпоративной этики.

Кроме того, привлечение топ-менеджмента компании к разработке целевых программ позволило включить в программы обучения те темы, знания, навыки, которые станут необходимы руководителям в ближайшее время в их повседневной деятельности, и кастомизировать программы под специфику РЖД. Например, в модуль обучения по стратегии включен блок вопросов по КПЭ, позволяющий слушателям понять принципы декомпозиции КПЭ от стратегии компании к видам бизнеса, подразделениям, руководителям и их подчиненным. Так же для использования в тренинге была записана видео лекция В. А. Веремеева, начальника департамента конъюнктуры рынка и стратегического развития, «Стратегия развития Холдинга «РЖД». Разработан двухдневный кейс на примере локомотиворемонтного депо «Кинель». В разработке кейса приняло активное участие руководство Дирекции по ремонту тягового подвижного состава.

В целом, можно сказать, что в лице Корпоративного университета компания получила собственную систему обучения и развития персонала, учитывающую специфику такой уникальной компании, как ОАО «РЖД».

 

Антон Капитонов, заместитель директора Корпоративного университета ОАО «РЖД», канд. психол. наук
18 октября 2011 г.

http://kapitonov.ru/www.trainings.ru/library/exclusive/?id=14218