Корпоративный университет: инструкция по применению

 Корпоративный университет в руках первых руководителей компании зачастую напоминает смартфон со множеством функций, из которых пользователь не использует и десятой части. Для того, чтобы более эффективно использовать возможности Корпоративного университета, руководителям полезно ознакомиться с устройством и возможностями этого инструмента. В статье «Корпоративный университет: инструкция по применению» дается описание возможностей применения Корпоративного университета для целей бизнеса, на языке, понятном для первых лиц компаний, не являющихся специалистами в области HR.

Эта статья адресована тем руководителям и работникам служб персонала, которые уже знают о существовании Корпоративного университета, возможно, прошли в нем обучение, но пока не составили для себя четкого представления о том, как можно использовать Корпоративный университет для улучшения работы своих подразделений.

КОРПОРАТИВНЫЙ «СМАРТФОН»

 

Многие из нас, покупая современные смартфорны, используют их только для телефонных разговоров. При этом такие функции смартфонов, как «доступ в интернет», «органайзер», «просмотр видео» и т.д. остаются невостребованными, поскольку мы, как пользователи, зачастую ленимся разбираться в непривычных функциях устройства.

Корпоративные университеты зачастую находятся в похожей ситуации. Это – «корпоративные смартфоны», обладающие большим набором полезных функций, из которых используются далеко не все. А ведь возможности Корпоративного университета, которые руководители могут использовать в работе с персоналом, значительно шире, чем просто передача работникам новых знаний.

Для того, чтобы КУ ОАО «РЖД» не стал тем самым смартфоном, функции которого не используются, настоящей статьей мы хотим довести до руководителей, каким образом они могут с максимальной пользой для себя использовать все возможности КУ.

На настоящий момент речь идет об эффективном использовании руководителями функций Корпоративного университета, которые сформированы на сегодняшний день – функции «оценки» и «обучения» персонала.

Корпоративный университет начал свою работу менее года назад. Уже сформированы функции «оценки» и «обучения». Ряд функций  — перспективные, и будут наращиваться со временем (внедрение изменений, управление знаниями и т.д.).

 

Функция «ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА»

 

Примеры задач, для решения которых полезна функция «Оценки» (применительно к работе с руководящими кадрами)

1. Определить степень готовности оцениваемых руководителей к реализации новой производственной задачи.
2. Сформировать кадровый резерв на ключевые позиции в своем подразделении/вертикали.
3. Сделать выбор из нескольких альтернативных кандидатов на замещение вакансии (провести конкурс на замещение вакансии).
4. Определить, в каких направлениях нужно развивать своих подчиненных – руководителей.

 

Формы реализации функции

 

В компании разработаны различные инструменты оценки:

1. Биографическое интервью (интервью по основным вехам профессионального пути).
2. Личностные опросники (ответы на вопросы в письменном виде).
3. Тесты способностей (решение задач).
4. Интервью по компетенциям (интервью по темам, которые задаются моделью компетенций).
5. Глубинное интервью (продолжительное интервью с экспертом-психологом).
6. Ассессмент-центр (центр оценки – деловая игра в течение дня, с участием наблюдателей, интервью в ходе игры и по ее итогам).
7. Опрос методом 360 (письменную анонимную оценку работника дает все его окружение – руководители, коллеги, подчиненные).

В зависимости от цели оценки можно выбрать один или несколько из этих инструментов. При принятии решения о выборе формы оценки для руководителя важны критерии «валидности» и «затратности».

Что значит «валидность»: оценка персонала в бизнесе проводится для того, чтобы получить прогноз, насколько эффективно будут действовать работники в конкретных ситуациях в будущем. Чем точнее прогноз, тем выше его «прогностическая валидность», тем меньше рисков в принятии кадровых решений. Различные формы оценки различаются по степени своей «прогностической валидности».

Предположим, нам нужно оценить, насколько эффективен будет работник на новой для него руководящей должности. На основании результатов личностного опросника мы сможем спрогнозировать его успешность – неуспешность лишь с вероятностью 45%. А на основании результатов «центра оценки» — на 80%. Из чего следует, что «центр оценки» — более прогностически валидный метод оценки. С другой стороны, этот метод оценки требует немало человеческих и временных ресурсов (обычно бывает задействовано от 6 экспертов по оценке на 10 оцениваемых сотрудников, в течение 2 дней), по сравнению с тем же личностным опросником. И в этой ситуации руководителю или начальнику службы управления персоналом нужно взвесить все «за» и «против», чтобы выбрать оптимальный оценочный инструмент с точки зрения соотношения «Прогностическая валидность – затратность на проведение».  Сноска: Эксперты КУ с готовностью проконсультируют руководителей о том, какие формы оценки оптимальны для решения конкретных задач.)

Что может быть результатом проведения оценки:

1. Списки (рейтинги) работников (разбитые по категориям, в зависимости от задачи – по менеджерской эффективности, по потенциалу к развитию, по выбранным корпоративным компетенциям и т.д.).
2. Индивидуальные отчеты по отдельным работникам, для принятия более точных решений о назначениях, перемещениях, включении в резерв кадров.
3. Создание «профиля по компетенциям». Руководитель может увидеть актуальный уровень развития навыков групп персонала, требуемый уровень, определить разрывы, требующие устранения методами обучения.
4. Поддержка сотрудников в тонусе (понимание своих сильных и слабых сторон мотивирует на развитие).

 

Пример использования функции оценки:

Сформирована новая региональная дирекция, в задачи которой входит управление деятельностью подразделений в регионе. В ситуации реформирования и выделения видов бизнеса особенно важными становятся навыки межфункционального взаимодействия с соседними филиалами, дирекциями, ДЗО, способность к четкой и ясной коммуникации, умение корректно ставить задачи и контролировать их выполнение.

На ряд ключевых руководящих позиций в региональной дирекции существует конкурс из нескольких кандидатов. Список  кандидатов состоит из сотрудников, набранных из различных структур в регионе железной дороги. Очевидно, что и потенциал к успешному решению перечисленных задач у всех работников разный.

Для того, чтобы определить кандидатов, в наибольшей степени подходящих под значимые критерии отбора, целесообразно провести ассессмент-центр Асессмент-центр в регионе железной дороги для всех подразделений Холдинга «РЖД» будут проводить ЦОММП – Центры оценки, мониторинга и молодежной политики. Оценку ЦОМПП будут проводить по технологии ассессмента, которую им в настоящее время передает Корпоративный университет). По итогам ассессмента составляются рейтинги кандидатов, на основании которых выбирается лучший из кандидатов.

 

Функция «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА»

 

Функцию обучения в Корпоративном университете составляют «целевые программы обучения» и «программы индивидуального развития». Логика формирования целевых программ: (1) определяются бизнес-цели – (2) выделяются соответствующие категории персонала –  (3) создаются целевые программы обучения целевых категорий. Логика формирования программ индивидуального развития: (1) проводится оценка работника – (2) на основании оценки формируются рекомендации по развитию – (3) создается индивидуальная развивающая программа.

 

Примеры задач, для решения которых полезна функция «Обучения»

Для целевых программ обучения:

1. Повысить производительность труда путем создания «унифицированной квалификации», за счет обучения группы сотрудников эффективным методам и подходам к решению конкретных задач.
2. Осуществить внедрение изменений – организационных, технологических, и др., предполагающих изменение способа действий работников.
3. Воздействовать на корпоративную культуру – транслировать нужные ценности и правила.
4. Обеспечить вовлеченность персонала в решение корпоративных задач.

Для программ индивидуального развития:

5. Сформировать знания и навыки, необходимые конкретному руководителю для эффективной работы
6. Мотивировать ценных высокопотенциальных руководителей, повысить их лояльность компании.

 

Формы реализации функции

 

Формы реализации целевых программ:

1. Лекции.
2. Конференции.
3. Семинары.
4. Тренинги (высока доля интерактивности, отработка практических навыков).
5. Мастерские (разбор и анализ конкретных производственных ситуаций/бизнес-кейсов).
6. Бизнес-симуляции (развернутая во времени имитация бизнес-процесса, с распределением ролей).

 

Формы реализации программ индивидуального развития:

1. Тренинги;
2. Коучинг (работа руководителя с консультантом, направленная на повышение персональной эффективности);
3. Наставничество (обучение на опыте других, получение развивающей обратной связи);
4. Стажировки (обучающие экспедиции, в т.ч. за рубеж).

Программы индивидуального развития создаются на основе «Индивидуальных планов развития» (ИПР) руководителей, прошедших оценку. В ИПР сформулированы цели развития, указаны развивающие действия. Корпоративным университетом разработаны «Матрица развивающих действий», «Путеводитель по программам Корпоративного университета» — справочные пособия, позволяющие работнику создать нужную комбинацию развивающих действий. (Путеводитель по программам Корпоративного университета построен на основе Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД». По каждой из 10 корпоративных компетенций для каждого из 4 должностных уровней работников предусмотрено по несколько обучающих программ, в том числе дистанционных.)

 

Для создания программы обучения руководителей вашего подразделения в Корпоративном университете рекомендуем сначала ознакомиться с «Путеводителем по программам Корпоративного университета». В зависимости от задачи можно выбрать либо целевые программы (часть модулей целевых программ), либо необходимый набор программ индивидуального развития.

 

Каждый руководитель хочет, чтобы в результате обучения персонала улучшались производственные показатели. Если в «Путеводителе» вы не нашли устраивающий вас вариант программы обучения для группы ваших руководителей, Корпоративный университет готов помочь создать программу обучения, учитывающую специфические особенности области деятельности подразделения. При этом необходимо понимать,  что создание такой программы обучения требует вовлеченности руководителя-заказчика в процесс разработки. Формируя заказ на программу обучения, учитывающую специфику деятельности конкретного подразделения/функции, руководитель должен быть готов потратить час-другой своего времени на формулирование заказа и предоставить в распоряжение методистам КУ кого-либо из своих подчиненных, для сбора необходимой информации.

Что может быть результатом проведения обучения

Вопрос, на который руководители часто не могут получить четкого ответа – «как измерить результаты обучения?» Существует общепринятая модель Киркпатрика, согласно которой выделяется 4 типа (уровня) результата:

1 уровень – результат на уровне реакции слушателей на обучение. В терминах «понравилось – не понравилось». Измеряется анкетами обратной связи.

2 уровень – результат на уровне усвоения знаний. В терминах – «правильно – не правильно» усвоил материал. Измеряется тестированием знаний.

3 уровень – результат на уровне изменения способа действий в рабочих ситуациях. В терминах «стал применять». Измеряется методами оценки по компетенциям, интервью, фокус-группами.

4 уровень – влияние на бизнес-результат. В терминах «улучшил показатели». Измеряется существующими в компании методами контроля производственных показателей.

 

Чем выше должностная категория обучаемых, тем сложнее измерить результаты на уровнях 3 и 4. В целевые программы Корпоративного университета 2010-2011 года заложено измерение результатов на 1, 2 и 3 уровнях (измерения 3 уровня проводится путем входной и выходной оценки по технологии ассессмент – центра).

 

Пример использования функции обучения:

В сбытовом подразделении был проведен анализ годовых результатов работы. По результатам анализа были выявлены причины отклонения выручки от запланированной. Основной причиной стал отток клиентов к конкурирующим видам транспорта.

Была сформирована бизнес-цель – удержать существующих клиентов, привлечь новых. Выделена целевая категория персонала – «работники клиентских подразделений и служб».

Разработана целевая программа обучения – «Повышаем качество работы с клиентами».

Поскольку процесс работы с клиентами в подразделении уникальный и не повторяется в любой другой компании, решили не проводить традиционных лекций и семинаров, а разработать «бизнес-симуляцию».

Результатом проведения бизнес-симуляции стало осознание работниками важности работы по привлечению клиентов, овладение новыми методами и инструментами работы с клиентами (уровень 3 – «стал применять»), и как следствие – прогнозируемое увеличение выручки в связи с повышением эффективности работы с клиентами.

 

РЕЗЮМЕ

 

Чтобы КУ приносил компании пользу, он должен стать инструментом воздействия на бизнес в руках топ-менеджмента. Эффективное использование потенциала, заложенного в КУ, возможно при условии:

• понимания топ-менеджментом задач по повышению эффективности деятельности руководителей через их оценку, развитие и обучение.
• корректно сформулированного заказа на программы оценки, развития и обучения менеджмента компании.
• активного участия топ-менеджеров в создании программ Корпоративного университета.

Антон Капитонов

Соавтор: Васина Л.И., начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»