pblk_09_sht

Интегрированный T&D: Системный подход к оценке эффективности функции «Обучения и развития»



Для чего нужна компании система обучения и развития персонала? Какие результаты может принести ее деятельность? Как оценивать эффективность этой деятельности? Далеко не каждый руководитель может ответить на эти вопросы, поскольку сфера «обучения и развития» традиционно является наименее прозрачной для первых лиц, не вовлеченных непосредственно в процессы обучения и развития. Когда в кризис 2008-2009 года внутрикорпоративные расходы на T&D резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы T&D и отсутствия четких критериев оценки эффективности этой функции.

Задача данной статьи – познакомить читателей с системным подходом к оценке эффективности функции T&D. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.

 

ФУНКЦИЯ T&D В МАСШТАБЕ КОМПАНИИ

 

«Системный подход» к рассмотрению функции T&D предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.

Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» — т.е. в нашем случае — конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».

 

УРОВНИ ИНТЕГРАЦИИ ФУНКЦИИ T&D

 

Для того, чтобы оценивать эффективность функции, полезно понимать, на каком этапе своего развития она находится. В этом развитии можно выделить три самостоятельных этапа, для каждого из которых характерен определенный уровень интеграции.

  1. Уровень автономной работы в рамках «корпоративной системы обучения и развития». Основной заказчик – сами руководители КСОР. Функциональные заказчики HR и бизнеса, которые были бы «кровно» заинтересованы в результатах обучения и развития, на данном этапе пока не «выращены» (это особенно актуально для средних и крупных компаний). Этот уровень развития функции T&D можно назвать «Учебный центр».
  2. Уровень интеграции с «системой управления персоналом». На этом уровне появляются функциональные заказчики из числа руководителей HR. Результаты деятельности востребованы в процессах управления персоналом. Это уровень «HR-партнер».
  3. Уровень интеграции с системами ключевых бизнес-процессов. Заказчики – руководители бизнес-подразделений. Результаты работы T&D востребованы в бизнес-процессах. Это уровень «Бизнес-партнер».

c95ea30c33

Для интеграции процессов «обучения и развития» в деятельность компании требуется время. Выстраивание связей между сотрудниками T&D и других функций, формирование общего понятийного поля, получение результатов совместной работы – все это не происходит одномоментно, и в зависимости от масштабов компании сроки могут исчисляться годами. В средних и крупных компаниях работа на уровне «бизнес-партнера» в лучшем случае начинается через 2,5 — 3 года после «запуска» функции.  При этом, вполне возможно, что в силу разных причин функция может надолго или навсегда остановиться в своем развитии на уровне «Учебного центра».

 

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ T&D

 

Для того, чтобы оценить эффективность деятельности по обучению и развитию, руководителю нужно ответить на три вопроса:

  1. На каком уровне интеграции находится функция?
  2. Какой результат можно ожидать на этом уровне?
  3. Как оценивать ее эффективность на этом уровне?

Ответим на эти вопросы применительно к основным направлениям деятельности КСОР – оценке персонала, обучению, развитию (Примечание: под «развитием» понимаем управление индивидуальным развитием сотрудника, в отличие от обучения, направленного на массовые категории сотрудников).

 

  1. На каком уровне интеграции находится функция?

 

Руководитель сможет определить уровень развития функции по характерным индикаторам, связанным с тем, как ставятся в компании задачи на обучение и как организован процесс их выполнения.

 

Индикаторы уровня развития функции T&D

 

  Учебный центр HR-партнер Бизнес-партнер
Оценка
  • Оценка проводится с целью определения направлений развития
  • Проводится в виде предтренинговой диагностики
  • Задачи на оценку формулируют сотрудники HR-подразделений
  • Оценка опирается на систему требований к сотруднику (корпоративные, менеджерские компетенции)
  • Из числа работников HR подготовлены специалисты по оценке
  • Задачи на оценку ставят функциональные руководители
  • Разработаны профессиональные компетенции
  • Руководители разных уровней участвуют в оценке персонала (например, методом 360 градусов)
  • Действуют программы обучения руководителей пользованию инструментами оценки
Обучение
  • §  Задачи на обучение ставятся как локальные запросы подразделений компании
  • §  Основные параметры программ обучения (чему и как учить) определяют сами руководители функции T&D
  • §  Разработку и проведение программ осуществляют внешние провайдеры
  • §  Потребности персонала в обучении систематизированы
  • §  В определении основных параметров программ обучения участвуют сотрудники HR
  • §  В основе программ лежит системная основа (модель корпоративных компетенций, ценности компании и т.д.)
  • §  В разработке и проведении программ участвуют штатные тренеры
  • §  Задачи на обучение вытекают из стратегических потребностей бизнеса относительно целевых категорий персонала
  • §  В определении основных параметров программ активное участие принимают функциональные руководители
  • §  К разработке программ привлекаются эксперты
  • §  В проведении обучения участвуют сотрудники не-тренеры
Развитие
  • Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при методической помощи внешнего консультанта
  • Индивидуальные планы развития согласуются с сотрудниками КСОР
  • Сотрудник сам оценивает свой прогресс в развитии
  • Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при организационной помощи HR
  • В компании внедрена «система управления развитием» (консолидация запросов на индивидуальное развитие)
  • Оценка реализации ИПР проводится по факту прохождения развивающих мероприятий
  • Цели персонального развития ставит сотрудник при содержательном участии своего руководителя
  • В компании внедрена «Система управления эффективностью» (управление развитием сотрудника в привязке к его рабочим результатам)
  • Оценка реализации ИПР проводится по вкладу развития работника в результат

 

 

Чем более развернуты процессы обучения и развития, тем больше в них инвестируют свои ресурсы руководители HR (появляются в индикаторах уровня HR-партнер) и бизнеса (появляются на уровне Бизнес-партнер). Инвестицией может быть и бюджет подразделения, направленный на нужную программу обучения, и личное время и интеллектуальный вклад конкретного сотрудника. Чем больше объем инвестиций сотрудников разного уровня в T&D-проекты, тем более зрелая функция T&D.

 

  1. Какой результат можно ожидать на данном уровне?

 

Чем выше уровень интеграции, тем более значимый результат с точки зрения бизнеса возможен.

 

Результаты по уровням интеграции

  Учебный центр HR-партнер Бизнес-партнер
Оценка
  • Определить направления обучения и развития сотрудников
  • Получить сводную картину по потенциалу различных категорий персонала
  • Получить информацию для принятия кадровых решений
Обучение
  • Оперативно удовлетворять разовые локальные запросы подразделений
  • Активировать сотрудников, придать «позитивный заряд» на работу
  • Упорядочить программы обучения по категориям персонала
  • Получить прирост нужных знаний
  • Получить прирост по корпоративным компетенциям
  • Повысить вовлеченность
  • Повысить лояльность
  • Изменить рабочее поведение сотрудников
  • Получить прирост по профессиональным компетенциям
  • Получить изменение бизнес-показателей
  • Повысить производительность труда
Развитие
  • В целом повысить качество персонала
  • Направлять средства компании на развитие тех сотрудников, кому это действительно нужно
  • Повысить результативность сотрудников по конкретным направлениям их работы

 

Важно, чтобы требования руководства к функции T&D учитывали уровень ее развития. Зачастую перед функцией ставятся задачи, для выполнения которых она еще «не созрела», например, руководитель может ожидать от «Учебного центра» влияния на производительность труда по определенной категории персонала. И наоборот, возможны ситуации заниженных ожиданий, когда хорошо интегрированная функция T&D, работающая на уровне «Бизнес-партнер», рассматривается как инструмент «тонизирования» сотрудников и не более.

 

  1. Как оценивать эффективность?

 

На каждом этапе развития функции ее эффективность может оцениваться по-разному, в зависимости от того, кто является функциональным заказчиком.

Оценка эффективности на уровне «Учебный центр» проводится из позиции руководства КСОР, контур ответственности которого – реализация программ обучения и развития в рамках выделенных ресурсов (бюджета). Поэтому подход к оценке эффективности функции на уровне «Учебного центра» заключается в определении того, насколько грамотно используются предоставленные ресурсы, каково соотношение затраченных усилий, средств и полученного результата? Основной вопрос – «насколько умело»?

Оценка эффективности на уровне «HR-партнер» может проводиться уже из позиции руководства HR-блока, контур ответственности которого шире – это вся система работы с персоналом. Основная задача – охватить персонал едиными процедурами и инструментами, обеспечить системность и бесперебойность основных процессов, в том числе «обучения и развития». Поэтому подход к оценке эффективности функции на этом уровне заключается в поиске ответа на вопрос, «насколько системно» реализуются процессы обучения и развития?

Оценка эффективности на уровне «бизнес-партнер» проводится из позиции руководителей бизнес-функций. Фокус их внимания – достижение результата в терминах базового бизнес-процесса. Подход к оценке эффективности функции T&D с точки зрения бизнеса будет заключаться в поиске ответа на вопрос «насколько полезно» обучение для дела?

 

KPI по уровням интеграции

 

Учебный центр

(Насколько умело?)

HR-партнер

(Насколько системно?)

Бизнес-партнер

(Насколько полезно?)

Общие KPI
  • % выполнения бюджета
  • Соотношение затрат на исполнение функций КСОР к затратам на АХР
  • Охват сотрудников компании по функциям КСОР
  • Индекс удовлетворенности бизнес-заказчика сервисами КСОР
  • Лояльность сотрудников (анкетирование)
Оценка
  • Средняя стоимость оценки на 1 сотрудника по категориям/по форматам (бенчмарки)

 

  • Коэффициент охвата целевых категорий персонала мероприятиями по оценке (по форматам оценки)
  • % сотрудников, зачисленных по итогам оценки в резерв
  • % назначений резервистов
Обучение
  • Средняя стоимость дня обучения 1 сотрудника по категориям (бенчмарки)
  • Среднее количество дней обучения на 1 сотрудника за период по категориям (бенчмарки)
  • Скорость удовлетворения запроса на обучение
  • Степень удовлетворенности «клиента» программой обучения
  • Коэффициент охвата сотрудников обучающими мероприятиями
  • Прирост знаний по категориям
  • Прирост оценок по (корпоративным) компетенциям по категориям
  • Изменения в бизнес-поведении сотрудников (по результатам опросов 360)
  • Влияние программ обучения на бизнес-показатели
  • ROI программ обучения
Развитие
  • Доля удовлетворенных с помощью КСОР “запросов на развитие” относительно общего числа таких запросов в ИПР
  • Доля сотрудников, имеющих ИПР, относительно общего числа сотрудников
  • Доля руководителей, использующих ИПР сотрудника в процессах управления эффективностью (performance appraisal)

 

Итак, есть несколько наборов показателей, каждый из которых может применяться на соответствующем уровне интеграции функции. Разные наборы – это разные точки зрения на функцию. Руководители T&D зачастую ставят акцент на том, «насколько мы умелые», тогда как руководству HR скорее интересно, «насколько мы системные», а заказчикам от бизнеса – «насколько мы полезные».

 

ОТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – К РАЗВИТИЮ ФУНКЦИИ T&D

 

Приведенный здесь подход позволяет осмысленно подходить не только к оценке эффективности функции T&D, но и к управлению ее развитием. Наподобие тому, как изменяются требования к растущему человеку, должны меняться и требования первых лиц к эволюционирующей функции. Чтобы получить нужные результаты, руководству нужно набраться терпения и помочь функции вырасти до уровня «бизнес-партнера».

Полезно периодически оценивать уровень зрелости функции, причем понимание текущего уровня нужно формировать не только у первых лиц компании, но и у самих сотрудников T&D, чтобы у тех не было переоценки своих возможностей. Полезно периодически проводить с сотрудниками стратегические сессии, в ходе которых они оценивают степень своей интегрированности в бизнес компании и намечают точки роста по конкретным направлениям деятельности.

Можно управлять развитием функции, ставя для нее KPI, находящиеся в «зоне ближайшего развития». Это будет способствовать формированию связей с надсистемами, изменению фокуса приложения усилий руководства КСОР.

Для обеспечения роста функции полезно реализовывать «интеграционные проекты», основная задача которых – сформировать связи КСОР с надсистемами. К таким проектам могут относиться «формирование экспертного сообщества из числа сотрудников бизнес-подразделений», «обучение работников HR инструментам управления индивидуальным развитием», «обучение руководителей навыкам наставничества» и т.д. Реализация этих проектов способствует «взрослению» функции.

Необходимо целенаправленно формировать среди руководителей HR и бизнеса позицию «заказчика на сервисы T&D». Для этого нужно активно «продвигать» в среде руководителей компании информацию об инструментах обучения и развития. Наличие в компании грамотного функционального заказчика – это ключевое условие формирования эффективной системы обучения и развития персонала.

АНТОН КАПИТОНОВ

заместитель директора Корпоративного университета ОАО «РЖД»

кандидат психологических наук

http://www.hrmedia.ru/node/639