pblk_08_12_pu

Больше чем техника



В классическом понимании теории менеджмента, «предоставление обратной связи» — это коммуникативная техника, которую руководитель использует, когда даёт оценку действиям подчинённого. Основные шаги этой техники: «Указать на оцениваемые действия» — «Запросить самооценку сотрудника» — «Дать свою оценку действиям» — «Дать рекомендации на будущее». Те руководители, которые начинают применять эту технику на практике, осознают, что «предоставление обратной связи» – это больше, чем просто правильная последовательность шагов. Готовность руководителя предоставить обратную связь оказывает значительное влияние на его управленческий стиль, определяет характер его взаимоотношений с подчинёнными и формирует в подразделении особую культуру, основанную на «ценности развития».

 

НАВИГАТОР ДЛЯ ПОДЧИНЁННОГО

 

Метафорой обратной связи может быть навигатор – устройство, направляющее и корректирующее движение водителя по заданному маршруту. В случае отклонения от маршрута навигатор дает предупреждение и прокладывает правильный путь. Особенно необходим навигатор тем водителям, которые едут данным маршрутом впервые. Без его указаний им бы пришлось долго плутать. Предоставляя обратную связь подчинённому, руководитель выполняет функцию навигатора – корректирует неверные действия и указывает правильное направление движения.

Обратная связь – это реакция руководителя на действия подчинённого, которая может быть либо «корректирующей», либо «подкрепляющей». «Вы отклонились от маршрута» — это корректирующая обратная связь. «Продолжайте движение прямо» – подкрепляющая. Благодаря включению механизма обратной связи мы получаем необходимый результат (попадаем в нужную нам точку), плюс усваиваем нужный способ действия (в дальнейшем проедем маршрут без подсказки).

Сам факт предоставления обратной связи мотивирует подчинённого. Обсуждая с работником его действия, руководитель дает ему понять, что заинтересован в нем как в компетентном работнике и готов инвестировать свое время и усилия в его развитие. Как сказал в интервью Корпоративному университету один из топ-менеджеров: «Не страшно, когда руководитель кричит на подчинённого. Страшно, когда молчит. Если кричит, значит еще «не махнул рукой».

 

ПОЛЕЗНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ

 

Предоставление обратной связи становится возможным, если у руководителя сформированы определённые убеждения, на основании которых он принимает решения.

Давать обратную связь или сам поймет? Руководитель не считает нужным предоставлять подчиненным обратную связь, если убежден, что «То, что очевидно для меня, должно быть так же очевидно для моих подчинённых. Поэтому, зачем я буду хвалить его, если и так понятно, что он сработал хорошо? И зачем я буду критиковать его, если ему и самому должно быть понятно, что он допустил ошибку?» Напротив, руководитель, дающий обратную связь, исходит из другого убеждения, по которому «то, что очевидно для меня, не обязательно очевидно для подчинённого. У меня, как руководителя, картина мира более полная, поэтому моя задача – скорректировать его картину мира». Готовность предоставлять обратную связь основана на убеждении, что у подчинённого может быть своя картина мира, отличная от нашей.

Сказать сейчас или потом? У руководителя есть выбор: дать обратную связь сразу после события или отложить на потом, «когда представится случай». У откладывания на потом могут быть веские причины: «некогда», «не то настроение», «неподходящая ситуация», «нужно собратья с духом». Но обратная связь действенна лишь когда следует непосредственно за вызвавшим её событием. Если навигатор сообщит об отклонении от маршрута только через час, пользы от этого будет немного. Задержка в обратной связи сводит её результативность «на нет», поскольку событие уже потеряло свою актуальность в сознании подчинённого.

Сказать «как надо» или «как не надо»? Представьте, что навигатор исправно сообщает, что «вы отклонились от маршрута», но при этом не указывает, в каком направлении двигаться дальше. В практике руководства людьми такая ситуация – не редкость. Иногда руководитель говорит «так не надо делать», но не дает понимания «а как надо делать». И происходит это не по злому умыслу, а потому, что четкая формулировка критериев результата – это сложная и затратная задача. На уровне интуиции мы можем отличать хорошее качество от неудовлетворительного, но нам бывает трудно сформулировать, в чем конкретно это отличие состоит. Эффективная обратная связь опирается на понятные критерии оценки, которые должны быть по возможности заранее известны исполнителю. Поэтому относительно важных задач стоит потратить время на создание четких, желательно простых, формулировок и на разъяснение их значения подчинённым. Хорошо, если эти критерии включены в нормативные документы – должностные инструкции, положение о премировании и т.д. Опора в обратной связи на изначально оговорённые критерии свидетельствует о последовательности руководителя, его умении «договариваться на берегу».

 

ПОЛЕЗНЫЕ УМЕНИЯ

 

Предоставление обратной связи требует от руководителя не только определённых убеждений, но и умения правильно выстроить взаимодействие с подчиненными с учетом «человеческого фактора». Что должен в этой связи уметь делать руководитель:

Запрашивать мнение работника. Действенная обратная связь содержит элемент диалогичности. До того, как давать свою оценку действиям полезно выяснить, а как сотрудник сам оценивает ситуацию. Понимание мнения работника позволит «по ходу» скорректировать обратную связь: либо сделать ее более «мотивирующей», описывая последствия неверного способа действий; либо больше внимания уделить конкретным рекомендациям, то есть дать «развивающую» обратную связь; либо ограничиться коротким напутствием, в случае, если выясняется, что оценка ситуации подчинённым совпадает с вашей. Вопросы следует формулировать по возможности нейтрально. Например, вместо «Ты понимаешь, что это неприемлемо?» более уместно «Как ты сам оцениваешь эту ситуацию?». Вопросы в обратной связи позволяют решить несколько задач: вовлечь работника в диалог, понять его отношение к обсуждаемому вопросу, соблюсти в дальнейшем баланс похвалы и критики, уместный в данной ситуации и с данным подчинённым.

Говорить о действиях работника, а не о его личности. Одно и то же сообщение воспринимается по-разному с позиции руководителя и подчинённого. Для руководителя важно донести «ты НАРУШАЕШЬ сроки», а подчинённый слышит «ТЫ ПЛОХОЙ, потому что нарушаешь сроки». Любая оценка со стороны руководителя всегда личностно окрашена для сотрудника, и нужно предпринять усилия, чтобы эмоциональный фон не помешал работнику воспринять суть коммуникации. Следует свести к минимуму любые высказывания, которые могут быть восприняты как оценивающие самого человека. Например, «из-за твоей медлительности и несобранности мы срываем исполнение важного поручения» — такая обратная связь вызовет защитную реакцию подчинённого, и он будет невосприимчив к любым дальнейшим рекомендациям руководителя. Более нейтральная и в то же время конкретная формулировка позволит оставить подчинённого в рамках информационного диалога: «Мы не укладываемся в срок, из-за того, что три раза подряд информация была предоставлена тобой на сутки позже запланированного».

11

Говорить о действиях работника, а не о его производственных результатах. Руководитель решается поговорить с сотрудником после того, как проанализировал причины проблем и пришёл к выводу, что их основной причиной является способ действия этого работника. Соответственно, предоставляя обратную связь, руководитель решает не единичную рабочую ситуацию, а комплекс таких ситуаций. Но зачастую бывает сложно отделить конкретную производственную задачу от способа действий работника. И получается, что руководитель хочет сказать «Ты НАРУШАЕШЬ сроки», а в итоге обсуждается «КТО ВИНОВАТ, что нарушены сроки последней отчетности» — акцент в беседе смещается на конкретную ситуацию, которая на самом деле была только поводом для обратной связи. И обратная связь превращается в производственное совещание, с анализом причин и принятием управленческих решений. Например, можно сказать работнику, систематически затягивающему сроки предоставления отчётности: «Ты говоришь, что задержки вызваны тем, что смежное подразделение предоставляет информацию не в стандартном формате. Но ведь есть общая база данных, где собраны стандартные шаблоны документов. Проконтролируй, чтобы твои смежники использовали шаблоны из этой базы». В данном случае, вместо коррекции способа действий работника (затягивать выполнение задач, связанных с отчётностью) руководитель перешёл к решению локальной проблемы (использование стандартных шаблонов). Хорошо, что конкретная ситуация решена, но в будущем ситуация скорее всего повторится, ведь поведение сотрудника не изменилось. Было бы более уместно: «Ты говоришь, что задержки вызваны тем, что смежное подразделение предоставляет информацию не в том формате. Но меня больше беспокоит не это подразделение, а повторяющиеся случаи затягивания сроков с твоей отчётностью в целом. Относительно остальных твоих рабочих задач, отчётность для тебя – один из последних приоритетов. Пойми важность подготовки отчётности с точки зрения финансового учета в департаменте, не откладывай ее «в долгий ящик». Полезно «удерживать» цель обратной связи – это не решение конкретной рабочей задачи, а изменение рабочего поведения подчинённого.

 

КУЛЬТУРА РАЗВИТИЯ

 

По мере распространения практики предоставления обратной связи, в компании формируется корпоративная культура, связанная с пониманием «ценности развития». Признаки такой корпоративной культуры:

Самостоятельность формата. «Обратная связь» рассматривается как отдельная форма управленческого воздействия среди других, таких как «постановка задач», «мониторинг», «разбор полётов», «беседа по душам». Руководитель и подчинённый одинаково понимают её цель – «сформировать адекватную картину мира, скорректировать способ действия», а не «установить статус-кво» или «выяснить причину проблем». Становится нормой, что обратная связь, содержащая элементы критики, дается «один на один».

Традиция «запрашивания обратной связи». Подчинённый по собственной инициативе запрашивает обратную связь у руководителя, заранее договариваясь с ним, какие аспекты деятельности будут оцениваться и по каким критериям. Работники понимают, что обратная связь – лучший инструмент их развития в тех производственных ситуациях, где они имеют недостаточно опыта или не могут сами дать объективную оценку правильности своих действий.

Формализация процедуры. В практике отдельных подразделений или компании в целом появляются процедуры, обязательным элементом которых является предоставление подчинённому обратной связи. Таким примером может быть процедура «ежегодной постановки целей и оценки достижений», внедрённая во многих российских и мировых компаниях. В ходе этой встречи обсуждаются как рабочие достижения работника, так и его прогресс в развитии профессионально важных навыков, даются рекомендации по развитию.

Распространение таких традиций повышает готовность компании к изменениям, позволяет ей стать «самообучающейся организацией». Эффективно применяя технику обратной связи, руководитель улучшает результативность своих подчиненных, способствует росту их профессиональной компетентности, повышает их мотивацию и лояльность. Работники же получают возможность обогатить свою картину мира, понять «правила игры», в результате чего развиваются сами и обеспечивают развитие компании.

 

 

В целевых программах Корпоративного университета тема «Предоставления обратной связи подчиненному» занимает одно из основных мест в блоке «Управление персоналом». Для того, чтобы подчеркнуть значимость работы по развитию подчиненных, в Модель корпоративных компетенций была включена компетенция «Управление развитием», по которой руководители проходили входную и выходную оценку в Корпоративном университете. В компетенцию включен поведенческий индикатор «Предоставляет обратную связь. Конструктивно обсуждает с подчиненными вопросы их эффективности и развития», фокусирующий внимание участников целевых программ на навыках предоставления обратной связи подчиненным.

Всего, «на входе» в программы Корпоративного университета оценивалось 6 компетенций. Как показала «оценка на выходе», по итогам полуторагодичного обучения наибольший прогресс был получен в компетенции «Управление развитием», среднее значение роста которой по всем руководителям составило 11,9% (с 1,03 до 1,39 балла по шкале с уровнями от «0» до «3»). Для такого короткого периода это существенный прогресс, что говорит о том, что вопросы «развития подчиненных» в целом и «предоставления подчиненным обратной связи» в частности, оказались актуальны для руководителей ОАО «РЖД».

http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=899806>